Au-delà de la numérisation défensive
De nombreuses banques abordent le développement de super applications de manière défensive , en réponse à l'empiètement des géants de la technologie sur le secteur bancaire et financier . Cette perspective limitée passe à côté du potentiel de transformation des revenus.
Les superapplications bancaires les plus performantes sont conçues comme des plateformes de création de valeur plutôt que comme de simples versions numériques des services bancaires traditionnels.
La plateforme Digibank de DBS Bank illustre cette distinction. Plutôt que de simplement numériser des services existants, DBS a créé un écosystème où les services bancaires sont intégrés aux modes de vie, générant de nouvelles sources de revenus basées sur les transactions et les abonnements, absentes de son modèle traditionnel.
Leur intégration au marché a augmenté la valeur des transactions des clients de 32 % tout en réduisant les coûts d’acquisition de 40 %.
Transformation du modèle de revenus
Le paradigme de la superApp représente un changement fondamental dans la conceptualisation et la capture de la valeur financière.
Les banques ne sont plus limitées par les flux de revenus traditionnels liés aux taux d'intérêt et aux frais de transaction. Elles peuvent désormais créer des écosystèmes de valeur multidimensionnels qui génèrent des revenus grâce à des mécanismes complexes et interconnectés.
Le paradigme des superapplications permet trois innovations distinctes en matière de modèles de revenus pour les banques :
1. Des revenus centrés sur le produit aux revenus axés sur l'écosystème
Les revenus bancaires traditionnels proviennent principalement de l’écart entre les taux de prêt et de dépôt, complété par les frais de transaction.
Les écosystèmes d'applications Super A modifient fondamentalement cette équation en créant des flux de valeur multidirectionnels. Lorsque ICICI Bank a intégré sa plateforme iMobile Pay à plus de 250 services marchands, elle a constaté que chaque service intégré augmentait le revenu moyen par utilisateur de 14 %, avec un coût marginal minimal.
L'approche écosystémique transforme également l'économie d'acquisition de clients. La plateforme SC Mobile de Standard Chartered en Afrique a réduit les coûts d'acquisition de clients de 67 % grâce à des partenariats écosystémiques, où l'acquisition de commerçants stimule simultanément la croissance de la clientèle bancaire.
2. De la monétisation transactionnelle à la monétisation relationnelle
La banque traditionnelle monétise les transactions discrètes. Les SuperApps permettent une monétisation continue des relations grâce à des modèles d'abonnement et à des analyses basées sur les données.
La banque malaisienne Maybank a mis en œuvre avec succès des offres d'abonnement à plusieurs niveaux au sein de sa MAE SuperApp, avec 28 % des clients optant pour des niveaux d'abonnement premium qui offrent des avantages financiers et de style de vie intégrés.
Ce changement crée des flux de revenus plus prévisibles et réduit la dépendance des banques aux environnements de taux d’intérêt pour leur rentabilité.
L'analyse de huit grandes superapplications bancaires montre que les banques disposant de composants d'abonnement établis affichent une volatilité des revenus 40 % inférieure à celle de celles qui s'appuient principalement sur les revenus bancaires traditionnels.
3. Des systèmes fermés à l'économie de plateforme
Plus important encore, les SuperApps permettent aux banques de bénéficier d'un marché de plateforme traditionnellement dominé par les entreprises technologiques. Les banques peuvent générer des revenus des deux côtés de la transaction en créant des marchés bilatéraux reliant consommateurs et fournisseurs de services.
La banque thaïlandaise Kasikorn a transformé son application K PLUS en une plateforme où les fournisseurs de services paient pour l'accès des clients et les informations sur les données.
Ce modèle de plateforme génère 17 % du chiffre d’affaires total de la banque, avec des taux de croissance annuels dépassant 40 %, dépassant ainsi largement les services bancaires traditionnels.
Voies stratégiques vers les revenus des super applications
La promesse théorique des superapplications est convaincante, mais l’exécution stratégique détermine le succès dans le monde réel.
Les banques ne sont pas des entités monolithiques : chaque institution nécessite une approche sur mesure qui reflète son positionnement unique sur le marché, ses capacités technologiques et sa culture organisationnelle.
Les institutions financières les plus sophistiquées reconnaissent qu’il n’existe pas de modèle universel pour la réussite des superapplications, mais un éventail de voies stratégiques qui peuvent être adaptées de manière sélective à des contextes organisationnels spécifiques.
Les banques peuvent adopter quatre approches stratégiques distinctes pour développer des modèles de revenus de superapplications :
1. L'orchestrateur de l'écosystème financier
Les banques s’étendent au-delà des services financiers de base pour orchestrer des écosystèmes financiers plus larges dans ce modèle.
La banque sud-africaine FirstRand a étendu avec succès sa SuperApp bancaire pour inclure un marché d'investissement, une agrégation d'assurances et des services immobiliers, créant ainsi un écosystème financier complet qui génère des revenus à partir de références, de frais de marché et de niveaux de services premium.
L’idée clé est que les banques sont particulièrement bien placées pour intégrer des services financiers fragmentés dans des expériences client unifiées.
Lorsque la banque OCBC de Singapour a intégré des services de gestion de patrimoine, d'assurance et d'immobilier dans sa plateforme numérique, l'efficacité des ventes croisées a augmenté de 47 %, créant de nouveaux revenus grâce aux commissions des prestataires de services.
2. Le jeu d'intégration du style de vie
Cette approche intègre les services financiers dans les contextes de style de vie où les décisions de dépenses sont prises.
La Banque d'Asie centrale (BCA) d'Indonésie a intégré des services bancaires aux expériences d'achat, de voyage et de divertissement. Elle crée des services financiers contextuels qui génèrent des taux de conversion plus élevés et de nouvelles sources de revenus grâce aux partenariats avec les commerçants.
L'impact sur les revenus est considérable : les offres financières contextuelles, proposées dans le cadre de moments de vie, affichent des taux de conversion 3 à 5 fois supérieurs à ceux des produits financiers autonomes. Les options de financement à la consommation intégrées de BCA au point de vente génèrent une marge 2,8 fois supérieure à celle des produits de crédit traditionnels.
3. La plateforme d'activation des PME
Les petites et moyennes entreprises représentent une opportunité particulièrement attractive en matière de superapplications. En créant des écosystèmes complets de gestion d'entreprise pour les PME, les banques peuvent générer des revenus liés aux abonnements, aux transactions et aux services à valeur ajoutée, tout en approfondissant leurs relations clients.
La banque indienne HDFC a transformé ses services bancaires aux PME grâce à une plate-forme complète de gestion d'entreprise qui intègre la comptabilité, l'inventaire, la paie et les services de marché aux services bancaires.
Cette approche a permis d’augmenter de 3,2 fois la valeur vie client des PME tout en créant de nouvelles sources de revenus à partir des abonnements aux services commerciaux et des commissions du marché.
4. Le modèle de monétisation des données
L'approche la plus sophistiquée exploite la position unique de la banque en tant qu'agrégateur de données financières. Les banques peuvent créer de nouvelles sources de revenus basées sur les données en transformant les données transactionnelles en informations exploitables.
La Commonwealth Bank of Australia a été la pionnière de cette approche, en développant des informations anonymes sur les dépenses des consommateurs qui fournissent aux commerçants des informations précieuses sur le marché.
Cette offre de données en tant que service contribue désormais de manière significative aux revenus non liés aux intérêts tout en fournissant aux commerçants des informations qui améliorent leurs taux de conversion lorsqu'elles sont intégrées aux systèmes de paiement de la banque.
Défis et solutions de mise en œuvre
Transformer la vision stratégique en réalité opérationnelle représente la phase la plus critique et la plus complexe du développement d'une superapplication. L'écart entre le potentiel conceptuel et la mise en œuvre concrète est le point faible de nombreuses initiatives bancaires.
Les stratégies de superapplications réussies nécessitent une approche holistique qui répond simultanément aux défis technologiques, réglementaires et organisationnels.
Bien que le potentiel de revenus soit substantiel, une mise en œuvre réussie nécessite de relever plusieurs défis critiques :
1. Limitations de l'architecture technologique
De nombreuses banques sont confrontées à des systèmes hérités qui entravent le développement de SuperApp. Plutôt que de tenter un remplacement complet de leurs systèmes, les banques performantes adoptent des approches modulaires avec des solutions middleware qui connectent les systèmes bancaires centraux à des couches d'engagement plus flexibles.
L’approche réussie de BBVA en Amérique latine démontre cette stratégie : maintenir des fonctions bancaires de base stables tout en développant une couche d’engagement distincte qui permet une intégration rapide de nouveaux services et partenaires.
2. Contraintes réglementaires
Les réglementations sur la confidentialité des données et les restrictions des services financiers créent des exigences de conformité complexes pour les modèles SuperApp. Les banques avant-gardistes intègrent la conformité réglementaire dès le départ à l'architecture de leur plateforme.
La Siam Commercial Bank de Thaïlande a été pionnière en matière de « technologie réglementaire par conception » dans le développement de sa SuperApp, en créant des cadres qui appliquent automatiquement les limites de conformité tout en permettant l'innovation dans les paramètres réglementaires.
3. Écarts de talents et de culture
L'obstacle le plus important réside peut-être dans le fossé entre la culture bancaire traditionnelle et l'approche technologique nécessaire au développement de superapplications. Les banques doivent développer des modèles de talents hybrides alliant expertise financière et capacités d'innovation technologique et produit.
La banque indienne Axis Bank a créé des « unités commerciales numériques » spécialisées avec des modèles de talents, des structures de rémunération et des méthodologies de travail distincts qui ressemblent davantage aux entreprises technologiques qu'aux opérations bancaires traditionnelles.
Réflexions finales : L'impératif stratégique
Le modèle superApp représente plus qu’une réponse défensive à la pression concurrentielle : il offre une voie stratégique vers de nouvelles voies de croissance lorsque les modèles bancaires traditionnels sont confrontés à une pression croissante sur les marges.
Les banques peuvent débloquer de multiples sources de revenus qui complètent et améliorent leur activité bancaire principale en réimaginant leur rôle d’orchestrateurs d’écosystèmes plutôt que de simples prestataires de services.
Les banques les plus performantes ne considéreront plus les superapplications comme de simples canaux bancaires numériques mais les reconnaîtront plutôt comme des opportunités transformatrices pour leur modèle économique.
Cela exige clarté stratégique, flexibilité technologique et évolution culturelle. Mais ceux qui réussissent cette transition bénéficient d'un modèle de revenus plus diversifié, résilient et axé sur la croissance, qui les met en position de réussir dans la période de concurrence sans précédent que traverse actuellement le secteur financier !
